Business Intelligence para la gestión de personal de un Hospital (ejemplo práctico)

En esta entrada desarrollaremos un ejemplo práctico de solución de business intelligence para la Dirección de Recursos Humanos de un Hospital. Cabe decir que el Hospital del que hablaremos, así como los datos utilizados son ficticios y, como dicen en las pelis, cualquier parecido con la realidad será pura coincidencia.

El Hospital Santa Elena

El Hospital Santa Elena es un centro sanitario de referencia nacional que ofrece una asistencia completa para todo tipo de especialidades médicas. Con un equipo promedio de 5.800 trabajadores y con unas 1.000 camas dan cobertura a un área urbana de 330.000 habitantes. Al ser un hospital público se financia en su totalidad de fondos públicos asignados en la ley de presupuestos de la administración pública del que depende.  En consecuencia, los gestores de este hospital deben administrar con diligencia los gastos corrientes anuales para que se ajusten a lo presupuestado al inicio del año. En concreto este centro asistencial dispone de un presupuesto anual de 446 millones de euros, de los cuales hasta la mitad se destina a gastos de personal (223 millones).

El caso

Estamos a finales de setiembre y el director de recursos humanos del Hospital Santa Elena acude a nosotros preocupado por la situación presupuestaria de su departamento.  Resulta que cuando se fue de vacaciones, en julio, la situación presupuestaría era óptima ya que se había gastado en personal menos de lo previsto. No obstante a su vuelta, en setiembre, se ha encontrado que los gastos se han disparado y ahora hay una desviación de 360.000 euros de lo presupuestado. Nos confiesa que tras el cambio en la dirección del hospital (en junio se contrató a un nuevo gerente) está preocupado ante la posibilidad de que su continuidad sea cuestionada si no logra revertir la tendencia deficitaria antes de que acabe el año.

Nos pide que le proporcionemos un cuadro de mando muy resumido con el que pueda ver que ha pasado en las principales áreas de gestión de recursos humanos cada mes. De esta forma podrá saber el qué, el cuándo y el porqué del aumento del gasto. Este cuadro de mando debe incluir necesariamente los siguientes tipos de indicadores:

• Variación de la plantilla por meses y respecto al ejercicio anterior.
• Composición de la plantilla por tres colectivos: personal médico, personal de enfermería y personal no sanitario
• Evolución de las jubilaciones (cada jubilación supone un gasto adicional puesto que se debe contratar como mínimo a una persona para que cubra el puesto vacante)
• Evolución del ausentismo (ante mayor ausentismo más sustituciones se deberán hacer)
• Evolución del gasto en personal respecto a la previsión
• Composición del gasto en las partidas salariales más destacadas (fijas, variables, pagas extras…)

Recopilando información

Una vez tenemos claras las directrices para desarrollar nuestro proyecto de BI hay que ponerse manos a la obra. El primer paso será la recopilación de todos los datos necesarios dentro del departamento de personal.  Este departamento está dividido en tres unidades: la unidad de contratación, la unidad de situaciones administrativas y la unidad de nóminas. Cada una de ellas trabaja un área específica y  dispone sólo de aquella información que les incube. Por tanto, deberemos ir solicitando a cada unidad aquella información que nos pueda ser útil y después combinarla toda cual puzle de mil piezas. En concreto:

• Unidad de contratación: se encarga de la formalización de nuevos contratos. Le solicitaremos información del personal contratado cada mes desde el año anterior.
• Unidad de situaciones administrativas: se encarga de autorizar las bajas por enfermedad, permisos, vacaciones, excedencias y jubilaciones del personal. Le solicitaremos información de los días de ausentismo y de las jubilaciones mensuales.
• Unidad de nóminas: se encarga de realizar y abonar las nóminas de todos los trabajadores. Le solicitaremos información sobre los importes abonados mensualmente.

La recolección de datos ha dado como resultado una cosecha de información sobre nóminas, plantillas, días de ausentismo y jubilaciones en formato Excel (GASTO CORRIENTE – blog y PRESUPUESTO VS REAL – blog) y Access.

El siguiente paso será diseñar un Data Warehouse donde aglutinar la información y relacionarla de forma visual con la ayuda de los indicadores. Para ello, utilizaremos nuestro viejo conocido Power BI.

Diseñando el dashboard

En la fase de construcción del cuadro de mando se ha intentado seguir los principios de simplicidad y relevancia. Por tanto, la información es la justa y necesaria para que el conjunto de elementos visuales no resulte abrumador y que, a su vez, sea útil para el usuario final. Nuestro dashboard se divide en tres tercios:

• Tercio izquierdo: aquí encontramos básicamente información de plantilla. La composición, la evolución, las diferencies anuales y mensuales del conjunto de trabajadores. También encontramos en este apartado un filtro de selección mensual en la esquina superior izquierda que afecta a todo el cuadro de mando.
• Tercio derecho: aquí encontramos información de la evolución del gasto salarial respecto al mes anterior y respecto al mismo periodo del año anterior.
• Tercio central: aquí disponemos de información de diferente tipo. Por un lado, en la parte superior disponemos de dos gráficos que comparan lo que llevamos gastado (en el mes y acumulado anual) con lo previsto en el presupuesto. Debajo de cada gráfico tenemos el saldo resultante de restar el importe previsto con lo gastado. Por otro lado, en la parte inferior disponemos de un gráfico con la evolución mensual de las jubilaciones y la evolución mensual del índice de ausentismo. Este índice se calcula dividiendo los días que por diferentes motivos los trabajadores no vinieron a trabajar por los días contratados formalmente.

Haz clic en la imagen superior para acceder al cuadro de mando interactivo!

Conclusiones

Presentamos el producto final a nuestro cliente, el director de Recursos Humanos. Éste, acostumbrado a largos informes de Excel, queda gratamente sorprendido de que tanta información quede resumida en una sola ventana interactiva. Tras trastear unos minutos el cuadro de mando, levanta la cabeza y nos devuelve una mirada de perplejidad. ¿Qué conclusiones saco yo de todo esto? nos pregunta. Nadie dijo que el proceso de interpretación de los datos fuese fácil.

Entre todos conseguimos deducir lo siguiente:

1. De enero a junio vemos que la plantilla va incrementándose de forma constante. Vemos también que, respecto al año anterior, tenemos en torno a 200 personas más contratadas. Esto ya estaba previsto en el presupuesto anual puesto que cada mes el saldo presupuestario es positivo. No obstante el mes de abril supone una excepción puesto que en este período se produce un incremento salarial imprevisto. Se abona a todos los trabajadores un complemento de productividad superior al año anterior
2. A partir del mes de julio se producen cambios que hacen variar la tendencia observada. La entrada de un nuevo gerente comporta una nueva política de contrataciones en el hospital. La nueva directiva decide apostar por un hospital “más asistencial”. Es decir, limita y no renueva la contratación de personal no sanitario y, por el contrario, aumenta la contratación de enfermeras y, sobretodo, de médicos. Esto hace que se dispare el gasto en personal porque, pese a que la evolución del número de trabajadores total sea la normal en un período estival, contratar a un médico o una enfermera es más caro que contratar a un administrativo o un cocinero.
3. La evolución del ausentismo y las jubilaciones no afectan a la evolución del gasto de personal. No obstante mantenemos estos indicadores puesto que podrían ser relevantes en un futuro.

A la vista de estos resultados, la dirección de recursos humanos debe ponerse en contacto con la gerencia e informar de los inconvenientes de las nuevas políticas adoptadas en contratación. Entre ambas direcciones deberán decidir qué hacer para cumplir con el presupuesto a final de año. En definitiva la decisión se reduce a dos opciones:

• Revertir la política de contrataciones intensiva en personal asistencial y volver a un crecimiento constante y equilibrado.
• Compensar el gasto recortando otras partidas como sueldos y complementos variables (horas extras y guardias) o reducir la contratación de suplencias obligando a que haya un mayor coordinación en la cobertura de vacaciones y bajas de los diferentes servicios del hospital.

¿Si tú tuvieses el poder de decidir por qué opción te decantarías? Lamentablemente y en especial en la gestión de personal, pocas veces se puede contentar a todo el mundo.